採用がうまくいかない、採っても定着しない。そうした状況が続くと、「良い人がいない」「タイミングが悪い」と外部要因に目が向きがちです。ただ、現場を見ていると、もっと根本的な共通点があります。それが、「この会社が3年後にどういう組織になっていたいのか」が、社内でも言語化されていないことです。
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結論：「3年後の組織図」は“あると効果的”ではなく、“ないとうまくいかない”
結論から言うと、「3年後の組織図」は採用定着にとって効果的というレベルの話ではありません。これがない状態で採用を進めること自体が、そもそも無理があると言えます。
なぜなら、未来の組織図がないと、どんな人が必要なのか、なぜその人を採るのか、入社後どんな役割を期待するのかが、すべて曖昧になるからです。
未来の組織図があると「必要な人材」が具体化する
3年後の組織図を描くというのは、「立派な図を作る」ことではありません。今の業務は誰が担っているか、3年後も同じ仕事量か増えているか、社長やベテランが抱えている役割を誰が引き継ぐのかを前提に、「この役割は、今はいないけど、将来は必要になる」というポジションを見える化する作業です。
これがあると、「とりあえず人が欲しい」「何でもできる人がいい」という曖昧な採用から抜け出せます。
必要な人材が明確になると、会社の強みと課題が見えてくる
未来の組織図をもとに必要な人材を考えると、次に見えてくるのが「今の会社とのギャップ」です。この役割を任せるなら今の働き方で通用するか、育成できる人は社内にいるか、評価や給与の仕組みは合っているかという問いが生まれます。
「この人を採るには、会社側も変わる必要がある」という点がはっきりします。ここを見ないまま採用すると、「入ってから合わない」「期待と現実が違う」というズレが起き、定着しません。
だから「刺さる求人原稿」が書けるようになる
必要な人材と会社の課題が見えると、求人原稿の書き方が変わります。どんな人に来てほしいのか、どんな役割を期待しているのか、今は未完成だけど一緒に作っていく部分はどこかを具体的に書けるようになります。
結果として、「誰にでも良さそうな求人」ではなく、「合う人にだけ刺さる求人」になります。応募数は爆発的に増えなくても、話が通じる、期待値が合っている、入社後のギャップが少ない人が集まりやすくなります。
採用だけでなく「会社のあり方」も整理される
3年後の組織図を描くと、採用のためだけでなく、会社全体の方向性も整理されます。どんな仕事を続けていきたいのか、どんな役割は属人化させないのか、社長がいつまでも抱え続ける仕事は何かが明確になります。
そのため、「今は忙しいから後回し」になりがちな改善点にも、手を付ける理由が生まれます。
採用は「今を埋める作業」ではなく、「未来を作る作業」
欠員が出たから採る、忙しいから増やす。この発想のままでは、定着は安定しません。
採用は本来、3年後の組織を実現するために、今、誰を迎えるかを考える行為です。その起点になるのが、「3年後の組織図」です。
まとめ：「3年後の組織図」がない採用は、行き当たりばったりになりやすい
「3年後の組織図」を描くことは、採用定着にとってプラスになる施策という位置づけではありません。それがないまま採用をすること自体が、定着しにくい構造を作ってしまうのが実情です。
未来の組織図がある → 必要な人材が明確になる → 会社の強みと課題が分かる → 刺さる求人の書き方が見える → 会社のあり方や改善点も整理される。この流れが整って、はじめて採用は安定します。
採用で悩んでいる場合ほど、「求人をどう書くか」より先に、3年後の組織をどうしたいかを描くことが、回り道に見えて一番の近道になります。
筆者プロフィール
泉 正道（いずみまさみち）｜特定社会保険労務士／採用定着士／生成AIアドバイザー
姫路を拠点に中小企業延べ150社以上へ伴走。採用・定着・労務の相談累計3,000件超（2026年6月現在）。北は福島、南は佐賀まで顧問先があり、全国オンライン対応。
「採用より定着が先」——これが口癖であり、信念。耳が痛くても言い続ける。親に与えてもらった環境や収入を「全て自分の力」と誤解する2代目社長に説教して解約された経験あり。それでも伝え続けるのが私の役目。
支援の軸は制度（ハード）と対話（ソフト）の両輪。就業規則や評価制度を整えるだけでも、研修や面談を繰り返すだけでも、人の問題は解決しない。両方が噛み合って初めて、人が辞めない組織が動き出す。伴走とダメ出しができる社労士。
生成AI支援では「研修を受けた企業の9割が1ヶ月後に何もしていない」という現実に向き合い、経営者のPCを直接触り、当日に課題を解決する「実装型」の伴走を展開。商工会・商工会議所・大手生命保険会社でのセミナー講師としても精力的に活動中。